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商业模式

商业竞争中不再打价格战、比拼战,而是升级战

2022-07-27 商业模式 加入收藏
成为客户的贴心管家7 天连锁酒店:直销低价7 天连锁酒店是第一家在美国纽交所上市的中国酒店集团,中国酒店业最大规模会员体系的拥有者,中国酒店业科技及创新模式的领航者,也是更经济、更高品质商旅住宿的标杆企业。7 天连锁酒店现拥有分店超过 1000 家,覆盖全国 150 个主要城市。其建立的“7 天会”拥有会员超过 3380 万,是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。权威数据显示,会员对 7 天收入的

成为客户的贴心管家

7 天连锁酒店:直销低价

7 天连锁酒店是第一家在美国纽交所上市的中国酒店集团,中国酒店业最大规模会员体系的拥有者,中国酒店业科技及创新模式的领航者,也是更经济、更高品质商旅住宿的标杆企业。

7 天连锁酒店现拥有分店超过 1000 家,覆盖全国 150 个主要城市。其建立的“7 天会”拥有会员超过 3380 万,是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。权威数据显示,会员对 7 天收入的贡献率高达 98%。

7 天连锁酒店一直以来都致力于以直销低价模式,快乐自主的服务理念,为会员提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围,以达到满足客户的核心住宿需求。

目前其核心消费群大体呈现为以下几大特点:

(1)入住者的年龄主体为 21 ~ 40 岁年轻族群,其中尤以26 ~ 30 岁的族群最多。

(2)中产阶层为主体消费者。7 天连锁酒店采用的是不断创新的电子商务和更为彻底的

会员制直销模式。不仅在业内是少数能实现企业门户网站和数据库实时对接的电子商务平台,而且也是业内少数能同时接受互联网络、呼叫中心、短信、手机 WAP、手机客户端等 5 种便利预订方式的酒店。7 天会员可以快速便捷地通过各种电子渠道实时订房、支付及参加互动,包括 7 天网络论坛、在线社区、会员博客和线上游戏等。据 Alexa 网站发布的最新权威数据显示,7 天官网流量排名持续位列国内经济型酒店网站排名首位,客户忠诚度及品牌不断上升。

除此之外,7 天连锁酒店积极倡导的企业文化是“快乐文化”,在扁平化的企业管理下,开创了区域执政官和公司立法会等创新管理机制,让员工成为公司管理的参与者。与传统酒店的规范服务截然不同,7 天倡导员工实践“用心创造感动”的快乐服务,用发自内心的快乐去服务酒店客户。

7 天拥有自己强大的合作伙伴网络,与各大航空公司、银行、互联网企业都有密切的合作关系,比如南方航空、建设银行、支付宝、艺龙旅行网、携程旅行网。用户可以使用这些合

作伙伴的卡号登陆七天酒店的网站,方便用户预订等业务,并且还提供机票预订、租车服务。

7 天还是目前业界唯一将网站和酒店数据库完全对接的,在网上查询显示没有房间就一定没有,价格也只有会员价和门市价两种。

虽然 7 天刚开始时酒店数量不多,但是对于信息化的依赖程度非常高,这是因为 IT 技术能保证公司在高速扩张时行动的一致性与稳定性。7 天通过 IT 技术将流程锁定,并且很多业务是以标准化方式实施,如销售、服务流程、成本采购、财务核算等。

7 天采取“逆向定位 + 垂直切割”的方式来建立自己的成本控制体系,也就是根据消费者需求来倒推产品定位,再根据产品定位来倒推成本,并找出应该在哪些地方进行成本压缩。

还有就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方,公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求“天天睡好觉”来设计和完善,想办法追加和创造条件来投入。在这种指导原则下,成本的控制能力自然会比别人强,这与传统上节省成本带来的效益是完全不同的。在客户关系管理方面,7 天全力推广会员,并给予会员更低的市场价格的优惠。

与先布局全国、再深耕细作的传统做法不同,7 天采用的是“多区域核心城市第一”的模式。具体做法就是集中各种资源,每选准一个地区,就以 10 家以上店面的规模进入,迅速抢占市场,成为该区域第一。

集中资源,有利于将成本减到最低,而在一个区域密集发展,则有利于快速提升品牌影响力。正是这种全新的发展模式,使“7 天”连续以令人瞠目结舌的超过 300% 的速度增长,迅速跻身于经济型酒店行业第一阵营。在快速扩张的同时,7 天也保证了门店的盈利能力,创造了酒店业的奇迹。

一直以来,酒店都在与代理方合作,如携程、E 龙、同程等,代理方房价的提成为 20%。7 天连锁酒店的 CEO 郑南雁,也出身于携程,他觉得经济型酒店应把利益转给消费者,所以采取网络直销和会员制。凭借着 7 天自主开发的中央预订系统,实现了即时预订、确认、呼叫及店务管理,同时,7 天也实现了用多种方式提供预定,包括 WAP、手机短信、电话、网站等,同时实现了在线支付功能。

2008 年 9 月,由 7 天连锁酒店创立的国内首家品牌经济型酒店跨区域酒店联盟“星月联盟”宣布成立。“星月联盟”是国内首个集分销与互动为一体的品牌经济型酒店联盟,其宗旨是由联盟各成员所串联而成的酒店网络,在7 天连锁酒店提供的网络系统平台上,向中小品牌经济型连锁酒店输出先进的电子商务营销经验、精准会员体系以及领先的酒店管理经验等,一方面加强对联盟旗下各品牌会员忠诚度的维护;另一方面有效降低联盟成员的运营成本,使各成员在获利的同时,把更多的利益返还给消费者,达到三方共赢的目的。

7 天酒店主打传统的酒店住宿、娱乐、餐饮、会议等产品,在产品功能调整和提升基础上,实施专业化服务、信息化操作,并根据顾客的需求提供人性化的解决方案,实现产品的高品质和顾客的高满意度,最终实现酒店盈利的模式。

主题酒店:特色文化

通过以上我们对于 7 天酒店盈利模式的分析,我们得以窥见在如今众多酒店林立的市场中,其采取策略的不同。归其原因,还是需要建造品牌影响力。主题酒店作为正在兴起的发展新形态,对于处在激烈竞争态势下的酒店业的发展提供了新的思路,也是我国酒店业未来

的发展方向之一。

目前,我国高档酒店的客源主要是商务和会议客人,以上海五星级酒店为例,五星级酒店的商务客人和会议客人占客人总数的 70% 左右。酒店在选择主题的时候偏向于商务会议客人

的需求,以他们的需求为向导,投入较多的财力、人力为这些客人做准备。

(1)主题酒店的定义是展示某种文化特色的酒店。因此,主题酒店最需要解决的当务之急就是寻找特色文化、挖掘特色文化、设计特色文化、制作主题产品和服务;

(2)在那些文化基础单薄,经济发达的城市,或者文化比较多元化的城市,主题的选择往往会有很大空间,而且对于创造城市文化和树立城市形象发挥着重要的作用。而那些过于专

业、狭窄和离消费大众较远带有猎奇色彩的文化,都不适合拿来做主题;

(3)一个成功的主题酒店不仅是创造出一个概念那么简单,要让主题串联一个产业,然后形成超附加值,使酒店的主题融入区域文化环境之中、融入酒店投资企业文化和感官体验;

(4)不同的主题酒店有其不同的内涵,能迎合满足不同需求的客户群。所谓主题酒店的市场营销目的就在于推出和强化主题品牌及其内涵概念。接下来就是发挥酒店本身的各种资源

综合优势,宣传酒店的独特文化氛围,引起特定客户群的认知感,适于形成品牌;

(5)一个成功的主题酒店,要符合四个基本条件:适应市场需求;根植于本土文化;融合企业文化;串联相关产业。此外,还应该在总体主题的引领下,形成针对细分市场需求的分

主题系列;

(6)主题酒店的运营,主要包括四大部分:客房、餐饮、服务和衍生品。客房服务主要是根据细分市场的不同消费偏好与需求。餐饮部分结合主题开发设计“主题宴”,包括菜系的配置、菜单的设计、餐饮环境氛围的营造(如室内装饰、音乐歌舞的设计),等等。衍生品的运营是主题酒店拉长产业链的重要组成部分。

当然,在主题酒店的运营过程中,最先需要确定的就是发展方向及定位,杭州“梦幻城堡”就是一个因主题定位不准而失败的典型案例。

2003 年年底,计划耗资 15 亿元人民币且号称“中国首座超五星酒店”的“梦幻城堡”本应从杭州萧山区传来开工的消息,却被杭州有关方面宣布其计划流产,有关人士称:“由于方案改变,‘梦幻城堡’不能再建。”

“梦幻城堡”原计划是杭州 2006 年世界休闲博览会的标志性建筑,占地 13 万平方米,高 100 多米,其投资方是著名民营企业宋城集团。而其设计者是设计过世界最大酒店(米高梅大酒店)的美国著名设计师威尔登 · 辛普逊先生。其失败的根源在于犯了两个定位上的致命伤。主题脱离市场定位:杭州作为休闲之都,又地处长江三角洲的中心区域,所以定位在长江三角洲地区休闲散客和商务会议客是合理的。而“梦幻城堡”的主题远远超出休闲市场的消费能力。

主题脱离城市定位:杭州不仅是江南水乡,还是个现代休闲城市;而“梦幻城堡”以梦幻豪华为主题,与温馨舒适的休闲气氛相反,并没有考虑到所在城市的形象定位和城市规划。

所以在准确定位主题酒店过程中,要避免主题定位相似,然后深度挖掘主题内涵,使主题与酒店相符合,最主要是必须避免主题陷入俗套、大众化的窠臼。

一个成功的主题酒店是能够通过其主题环境与氛围来展示主题,也就是说,可以通过主题建筑、主题景观等外在实物和主题装饰物等内部的实物来表达酒店的主题。主题建筑除了要追求独特外,还应该与周边环境协调。位于奥地利东南的布鲁毛罗格纳温泉酒店的座右铭是“微妙的不同”,它带给房客的视觉震撼力实在是“大不同”。奥地利建筑艺术家百水先生(Hundertwasser)的风格在这里发挥得淋漓尽致:公寓群将房舍嵌进了地下,如同地穴;别墅群的顶端种植着绿茸茸的草坪和灌木,甚至连窗户里都会探出树来。游客从温泉酒店的游泳池一路游到温泉池,可体验到百水先生设计的无规则水路忽左忽右、忽上忽下的变化,眼前的景致一会儿是波斯宫殿,一会儿又变成了斑马小屋。除了以上比较典型的自然风光酒店外,还有名人文化酒店、历史文化酒店、城市特色酒店和艺术特色酒店,等等。各种酒店的主题类型不同,所要展现的主题建筑与主题景观亦不同。但主题景观和主题建筑的一致性能对主题起到渲染作用。

主题酒店是主题公园与酒店的完美结合,迪士尼主题酒店就是一个很好的例子。主题酒店的一种发展模式就是依托成功的主题公园进行经营,比如深圳的威尼斯酒店。一家好的酒店,除了造型独特,外形美观,与当地环境融

为一体,有深刻的文化内涵之外,酒店的内部功能布局也要非常合理,每一项功能所占的位置恰到好处,既方便客人使用,又便于经营者进行管理,既不浪费面积,又体现酒店浓郁的服务氛围,客人住后感到满意,经营者节约了大量人力。

总的来说,就是一方面要结合当地特色,充分利用周边条件,把当地的特色以主题的形式融入酒店中来,譬如江南水乡,在江浙一带可以以水乡为主题建主题酒店,与水乡的环境相呼

应;另一方面酒店要不断创新,可以适当地结合时代的潮流,适当利用流行元素。


 

如家模式

如家作为经济型连锁酒店的代表,虽然并非是国内第一家

投身于这个行业的企业,但其商业运作模式却具有很大的代表性。如家模式的定位和创新,更像是在适当的时间、选择适当的人群和需求。

2003 年的“非典”帮了如家以及整个经济型连锁酒店一个大忙。“非典”期间,上海以及全国不少地区的酒店业出现异常状况:绝大多数星级酒店出租率跌破 10%,而“锦江之星”和

“如家快捷”却依然顾客盈门,整个“非典”期间的平均出租率基本保持在 60% 左右,如家的个别连锁店还出现 80% 以上的高出租率。“非典”对一些行业来说是一场浩劫,但经济型酒店却在这个时期创造了神话。也正是从这个时候开始,经济型酒店

出现了井喷的态势。

根据如家模式的定位,应对的消费者来自商务出差、大众旅游、学生等广大中低档消费群体,所以如家的策略是提供中端价格、高品质的住宿服务。

从 2002 年改建 4 家样板酒店起步到 2006 年末的 134 家门店。数据显示,截至 2011 年初,如家门店数量已经突破 1000家,客房数高达 11 万 4000 余个。这对于传统酒店开拓连锁门店是又一创新之举。

2001 年 10 月,如家开始筹划建立 IT 系统,在如家前身的系统出现问题后,创始人就毅然决然地决定做经济型连锁酒店直营店,并建立自己的 IT 系统,同时借用携程的中央预订系统。2002 年 9 月,在如家扩展到 6 家店的时候,总部已经能够通过系统看到所有门店的经营数据、账目信息等,这时候如家正式把如家的中央预订系统的开发提上日程。从 2003 年 10 月中央预订系统正式投入使用开始,如家花了将近 3 年的时间扩充和完善其 IT 系统,使其从单一的中央系统增加了 CRM、酒店管理系统、综合管理分析平台等不同系统,同时建立财务、中央采购等辅助系统,并有效实施挂接。

2004 年下半年如家开始汇编“傻瓜式手册”。其中包括服务手册(前台、客房、餐厅、安全、工程维护、礼仪等 6 部分手册)、硬件手册(硬件文字、硬件照片和图片等 3 分部手册)、销售手册、人事管理手册、VI 标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。这些手册囊括了从服务、管理、硬件到客房等一切关于酒店运营的细节标准,从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。如家刚来的员工很不情愿做这些事情,但经过如家规范管理的训练,就逐渐形成了一种习惯。

在如家的选址策略中,相对比较关键的三个指标是地理位置、交通条件和市场及周边环境。其中地理位置主要选择大城市的市级、区级或其他城市的市级商务区、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心、中高档(大型)住宅区、成熟开发区;邻近火车站、码头、长途汽车站、公路客运中心区域;邻近地铁沿线、高速公路城市入口处、主要道路交叉道口、交通枢纽中心、市郊结合部、商业网点、汽车终点站、大型停车场附近区域;邻近城市知名大学或在校学生数量在 20000 人以上教育区;邻近城市某标志性建筑、知名建筑或历史文化、旅游项目等。

交通条件是选址的首要条件,一般在地铁站附近,在没有地铁的地区或城市中,以选址点方圆 300 米内有 5 条以上能通达商业中心、机场、车站或码头的公交站线为好;邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线,车流大、具有可停留性;交通流动性好,进出口便利宽敞,快速路无隔离带,最好不是单行线,有良好的可视性和可进入性。既然是连锁,如家自然也是采取直营、加盟和并购的方法。在国内酒店仍将地产升值作为经营第一大要务时,如家采取了租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等,大大缩短了酒店的建造周期,减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略,先在经济热点地区和城市强势布点。在获得认同后,再用加盟的方式扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。

直到 2006 年,如家才发展了 40 家加盟店,并且往往只在已有直营店的城市布点。此外,从外观到硬件、流程管理等方面,都严格按照统一标准执行。从本质上讲,如家只是借助了资金力量来运作经营,所以最大程度地保证了品牌的连续性。2008 年以前,直营和加盟的比例控制在 7:3。自 2008 年

开始,如家进一步对一些重点城市的特许经营酒店实施重点支持策略。现在如家有了品牌基础,建立起了一套包括人员培训、供应链管理、品牌支持、销售指导等各个方面在内的完善的特许支持体系,使加盟连锁店和直营店保持高度一致,这种紧密型的特许经营体系可以帮助加盟店长期健康发展。

2007 年 10 月,如家与上海七斗星签署协议:以 3.4 亿美元

收购七斗星 26 家酒店。收购完成后,如家酒店连锁共拥有已开业的经济型酒店 224 家,客房数量达到 27830 间,市场占有率由原来的 14% 扩大到了 17%,酒店和客房规模稳居第一。这样的“天价收购”也是有代价的,在宣布收购时,如家股票价

格飙升 67%,但半年财报显示亏损人民币 1520 万元。如家上市后的首次曝出亏损,一度让经济型酒店行业陷入泡沫破裂的集体恐慌中。虽然收购的代价很大,但也让它在 2011 年 5 月宣布收购莫泰后,市场份额飙升到 23.59%,开业酒店总数达到 1315家,客房有 162350 间。


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如家成功的重要因素是什么?

如家创始人季琦也是携程的创始人之一,这就帮助如家在前期相比同行更迅速地获得了在中央预订方面的优势,并间接从技术和人才角度协助如家最早地建立专属的中央预订系统。

2002 年,季琦经常去当时国内第一家经济型连锁酒店锦江之星偷偷学习,为如家的建立、管理提供了宝贵的资料。如家的团队由 IT 专家和梁日新等酒店管理专家组成,季琦在 IT 技术及应用方面经验丰富,曾经成功创办了携程旅行网,而来自首旅集团的梁日新具有 30 多年酒店高层管理经验,并且是建国客栈的设计者。除此之外,如家股东之一的首旅集团是中国最有实力的大型旅游企业集团,在酒店行业有着很好的知名度和品牌效力及强大的资产实力。对于如家模式而言,其模式创新的源头还是定位。如何进行定位创新?

“如家模式”(包括其他经济型连锁酒店)只提供基本的服务和设施,所以开创了酒店行业一大细分市场,并逐渐形成特有的商业模式。当然,这样的定位创新方法是有局限性的,并非适合所有的行业。


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