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商业模式

是否需要对商业进行思考?面对竞争,转型还是升级?

2022-07-27 商业模式 加入收藏
大到商业巨头,小到小型创业企业,通俗地讲,在一定程度上都是在探讨赚钱的方法,要赚什么钱,以什么样的方式赚钱,正是这些源源不断的灵感和突发奇想,造就了许许多多商业霸主……扩张商业版图特点:相似不相同 ZARA 的老板,最高排名的时候到了全球首富的第二名,仅次于当年的股神巴菲特。ZARA 的第一个店开在了上海淮海路中信泰富对面,开张的当天排满了队,其实体店一天的营业额达到了 2000 万元。当时很多中

大到商业巨头,小到小型创业企业,通俗地讲,在一定程度上都是在探讨赚钱的方法,要赚什么钱,以什么样的方式赚钱,正是这些源源不断的灵感和突发奇想,造就了许许多多商业霸主……

扩张商业版图特点:相似不相同
ZARA 的老板,最高排名的时候到了全球首富的第二名,仅次于当年的股神巴菲特。ZARA 的第一个店开在了上海淮海路中信泰富对面,开张的当天排满了队,其实体店一天的营业额达到了 2000 万元。当时很多中国人不知道这个品牌,但是这个公司来中国带了另外一个品牌 HM,进来就轰动全中国的服装品牌公司。
那这样的一个大公司是怎么赚钱的呢?只要是大品牌每一年开的发布会,不管是范思哲还是古奇、迪奥,它都会派一帮人去看,然后找买手买衣服、买包、买鞋,买完之后拿回来模仿,但并不是百分之百模仿。比如说你的袖子没有斜杠,我加个斜杠改一改再卖,出品速度很快。那么你肯定会想,服装质量好不好?款式怎么样?
衣服质量虽然不是那么好,但是要求服装款式好。对于现在的白领来说,款式好就行。所以,ZARA 的服装面料不够好,做工也一般,但它的款式很顶级,再加上模仿了全球所有的品牌,所以就成为买得起的快速时尚。
公司有 300 个设计师,但这 300 个人做的是改造师的活。所有东西一周出货,然后运用飞机来运,库存很少,上货的时候要求每两个星期上一次新货。只要是这个名牌发布会在巴黎、意大利、米兰,一发布产品之后 10 天之内产品开卖。比如说麦当娜演唱会的演出服,往往演唱会还没结束,几天的时间街上就开卖了,你没法理解这个公司是怎么做到的。300 个设计师天天推,一年能推 12000 个新品,所以出新品很快。10 天时间用飞机来运,公司的成本很低,速度很快,造成了买得起的快速时尚。
2001 年 6 月份麦当娜在西班牙开演唱会,3 天演唱会还没结束,当地店里就有麦当娜穿的衣服卖了。你无法理解这公司为什么这么快,因为它所做的就是直接模仿者,模仿者在服装这个体系里面是成本很高的,所以当时在西班牙的大街上普通人穿着演唱会的衣服。
公司这叫一流的形象,二流的产品,三流的价格。首先是价格,不贵但款式很好,所以 ZARA 的店,都开在古奇或者是迪奥旁边。店面装修得富丽堂皇,开在 LV 旁边,产生一种价格差的直观感,所以要的是一流的形象,二流的产品,三流的价格。它在迪奥、古奇旁边,大家都以为它是个国际品牌,但实际上是仿冒品。这个公司很成功,那有没有违法?没有。我不能抄你的,但我可以改一改,只要改一个扣就变成我的了。
ZARA 品牌有几个特点:快速、少量、多款、评价、小折扣。因为买的产品是不一样的,所以每年有 12000 个产品出来之后推往全国很多店,每个店里只有两三款两三件。量少,所以库存的成本压力很小。说了这么多,我们是想说 ZARA 这个公司的特点是高品质、低价格、稀缺性,顾客买的不是产品,买的是心理预期,所以它卖的品牌都是很好的体系。

创新:服装巨头 ZARA
ZARA 的成功之处不止体现在它的特点上,更主要的是它在商业模式上的大胆创新。
ZARA 创 始 于 1975 年, 它既是服装品牌,也是专营ZARA 品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA 公司投入了大量资金建设自己的工厂和物流体系,以便于紧紧抓住客户的需求,掌控生产以及快速响应市场需求。
ZARA 品牌可以说是时尚服饰的一个另类。其独特的快速时尚模式,有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”,也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
2005 年,ZARA 在全球 100 个最有价值品牌中位列 77 名,哈佛商学院把 ZARA 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将 ZARA 品牌视为研究未来制造业的典范。虽然很多人都一心羡慕 ZARA 的成功,但却始终模仿不了,更别提超越了。因为 ZARA 是以快速时尚服装为核心的,以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新,这也是 ZARA成功的关键所在。
一、个性化消费
在传统行业里,大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者,以赚取微薄的利润,没有考虑到消费者更喜欢满足自己个性化的产品,而这正是 ZARA 的客户对象。
二、独一无二的产品价值
传统制造业品种少,批量大,款多量小则是当红的商业模式。ZARA 正是凭借着这样的特点,一举赢得消费者的喜爱。ZARA 值得大多数传统企业借鉴的是,它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。即使是畅销款式,ZARA 也只供有限的数量。常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。
ZARA 的高层说:“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货,公司使顾客养成经常来逛的习惯。就像是邮票的限量发行能够提升集邮品的价值,ZARA 正是通过这种方式,满足了消费者的个性化的需求,培养了一大
批忠实的追随者。款式的快速更新能够增加新鲜感,吸引消费者不断地重复
光顾,也确保了它们能符合顾客的品位。熟悉 ZARA 的人都知道,ZARA 总是有新品出现,而且限量供应,这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这就是传说中的暂时断货策略,一般公司是不敢轻易尝试的。人们需要的不是产品而是独一无二的唯一性,而 ZARA 的暂时断货正好满足了人们的这种心理。
除 此 之 外,ZARA 也 喜 欢 追 随 潮 流。ZARA 每 年 推 出20000 件以上的单品,大约是世界服装界老大品种数量的三倍,它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。
三、稀缺价值
ZARA 商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理以及支撑供应链快速反应的 IT 系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式,在保持时尚的同时,也会开发新款式,快速地推出新产品,并造成人为的“缺货”,以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的
目标。
我们在其特点中也有过简略的叙述,ZARA 有 300 多名设计师,经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会,或者各种时尚场合,观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久,ZARA 就发布出设计非常相似的时装。据说在欧洲,每年 ZARA 都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款,但 ZARA 的这种设计模式并没有受到任何影响,究其原因还是因为从中赚取的利润要比罚款高得多。
ZARA 供应链管理包括:设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产,再到把新款衣服送到全球各地的专卖店,
只需 15 天。ZARA 不借助外部任何合作伙伴的设计、仓储、分销和物流服务,独自掌控整个供应链。而且 ZARA 的供应链管理能快速把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。
供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
ZARA 对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度,从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。ZARA 的灵敏供应链系统,大大提高了 ZARA 的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为 6 ~ 9 个月,国际名牌一般可到 120 天,而ZARA 最厉害时最短只有 7 天,一般为 12 天。ZARA 之灵敏供应链所展现出来的韵律,使得有“世界工厂”相形见绌。
ZARA 要求产品从门店直接发出,由店长负责订货,配送也是从配送中心直接配送到门店。其 10 ~ 14 天对于终端的反应,包含了产品设计时间,如果按照规范的流程顺序执行,是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”,是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行,强调不同环节充分沟通解决问题。比如ZARA 通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作,加强团队面对面沟通,快速决策,使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。
四、黄金渠道
在 ZARA 的一家美国门店里,店长总是带着一台定制的手持式 PDA 在店里巡视。PDA 内置了 ZARA 总部标准的订货系统和产品系统等模块,而且还能帮助店长与西班牙总部保持密切的联系。在 ZARA,每个门店经理拥有向总部直接订货的权力,因此,当店长在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时,通过与宽带连接的 PDA,就可以看到西班牙总部的建议订量,再根据自己对当地市场的判断,向总部发出订单。每隔半小时,ZARA 女装、男装和童装的主管都会根据 POS 机里的销售系统,对店面进行实时控制和补货。
ZARA 的零售只设专卖店,没有特许经营。ZARA 无须与大牌设计师协作,也不需要花费几百万美元开展广告攻势。通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从行人获得的灵感来建立自己的品牌。ZARA 总裁认为,“我们的商店就是
最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”ZARA 的店铺开设在全世界最昂贵的街道上:第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。
五、信息系统
在 ZARA 调控中心的大办公区里,20 多名工作人员坐在电话机旁,使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言,收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作,时尚信息每天从世界各个角落汇入 ZARA 总部办公室的数据库。ZARA 的主要信息来源是设计师和全球 800 多家门店。
ZARA 对门店的控制能力极强,各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息,ZARA 专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持 PDA 发出订单,在总部不缺货的情况下,从订单开始网上发送直到货物送达门店,最快只用三天时间。
设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议,及时了解各地的销售状况和顾客反应情况,从而适当调整产品设计方向。在 ZARA,一件新款服饰的上架,并不是设计的结束,而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等,而这种顾客反应的信息便来自 POS 系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
2008 年,ZARA 的西班牙门店内出现了由美国图像公司发明的社会零售系统,它被应用在试衣镜上。当顾客穿着衣服站到试衣镜前试穿的时候,镜子上可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息,顾客可以直接将视频发到朋友的手机上,这种顾客信息对于 ZARA 来说十分宝贵。
ZARA 很多单店的信息化的软硬件投资都在 10 万美元上,这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。

 

没有对比就没有伤害

从根本上看,对于 ZARA 的成功来说,除了基于“营销的服装设计与生产”主业,其他所做出的所有工作都具有支撑主业的辅助性,甚至企业对于其付出的成本比重并不会小于主业的预算支出。
从 ZARA 商业模式看我国时装行业的不足:
1. 主业的重要性
时装行业进入规模时,规划中往往会极力推出能够体现“与时俱进”的“虚拟电商平台”,作为产业升级的终极目标。企业往往会设想可以将一切核心业务等外包,除了管理品牌外,就只围绕平台经济来发展,接订单外包定制。但是,时装行业的个性化差异与时尚、文化元素的变化较大,如果企业想要将本职工作或者核心业务抛弃掉,就其发展而言,没什么好处。而如果不依赖本职性主业,主打虚拟性电商平台,核心业务到底会是什么呢?这两者的业务重点与核心优势则完全不同。
2. 与新兴产业的不同
时装行业是受到文化、个性及时尚等的差异化影响最大的日用消费品行业之一。传统时装行业作为差异化较大的消费品业,因为受到文化、个性、市场及环境情境变化,甚至生活方式与习惯等各类文化元素的影响都可以使新的品牌很快就建立起来。基于这个特点,时装企业获得规模成长后,不需要考虑将其核心优势及核心业务外包出去。
3. 品牌成长
由于时装行业需求倾向存在较大的差异化与个性化特征,企业可能会因为已经塑造了规模化品牌,认为工业化的规模批量生产或许可以满足所有群体。

那么 ZARA 成功的核心是什么?
ZARA 成功的元素有很多:物流配送系统、文化识别体系、庞大的设计师队伍、实时的市场需求互动体系、门店布局、限量销售策略,等等。事实上,其所有工作都是用来辅助“营销”的。而对于“营销”来说,也不能失去“产品”塑造的基础。
基于以上的几点,我们可以就 ZARA 的赢利模式做出归纳
总结:
(1)核心商业模式:从产品设计到市场
庞大的设计师队伍,设计师别名叫“抄版员”;产品设计引领时尚潮流:在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站;全球任何地方发布时尚的时装款式,ZARA 都可以在五天内生产出产品并推向市场,而且还可以在竞争对手推出同样款式的五天内,把所有的同类产品全部下架。
(2)核心竞争优势:提供超值辅助营销服务体系
实时更新的时尚,享有顶级品牌无法获得的成本优势。表现出的显著特征为:以消费者可接受的价格,创造市场需要。对市场的高速反应,比同行更快更周到的物流配送服务,建立了高效的信息系统。它是全球唯一能在 15 天内将生产好的服装配送到全球 850 多个店的时装公司;快捷、多品类、小规模、
大终端的竞争战略。
(3)区域布局
ZARA 无须太多的促销来建立品牌忠诚度:以实时更新的
时装来吸引消费者,强有力的分类和独特的品牌形象来帮助新品推介。以区域店面强化与消费者间的沟通,弥补缺乏广告的不足。ZARA 不会要求任何一款设计在不同门店同时出现,而是遵规模经济特点达到最大化销售。它不仅限量,还会让不同的门
店拥有不同的时装。比如在某家店找不到的款式,在附近的一家商店中可以找到。在全世界一流的地方开店,比如会选址全球代表时尚及主流或新思潮汇集地的纽约第五大道、东京涩谷、巴黎香榭丽舍大街、伦敦摄政街等,以及世界各个主要区域的中心城市及区域中心城市的繁华、时尚及文化中心。
忠诚度群体策略:ZARA 从消费者个性心理出发来强化忠诚度群体,并实行款式限量发售。ZARA 的款式限量发售的模式是一种款式一旦卖完,则不再生产,再根据新设计投放市场新的款式;另外,ZARA 为了节约成本,除了每年两次的店内广告外几乎没有其他促销活动,每次促销活动都会率先通知到忠诚群体中的消费者。
(4)ZARA 品牌识别体系及门店设计的严格治理模式
细分消费群体偏好:细致分析欧洲不同市场消费者的偏好,零售渠道的选择也具有固定的偏好,从而确定欧洲细分市场客户对于渠道的偏好;细分市场渠道:独立门店、百货商店、邮寄、其他;细分消费者:理性者、保守者、享乐者、节约者。不盲目扩张:通过加盟、合作、挂牌代理等参与 ZARA 品牌的生产与经营是不被允许的。而对于那些有充分能力执行其文化理念、经营战略及标准,同时严格执行其政策的门店给予特许经营权。
4. 商业模式如何定位?
营销学家科勒把营销管理定义为,“在企业宏观战略框架下选择目标市场,通过创造性内容,提供客户价值和传播价值信息,来赢得、保持和不断开发客户的艺术和科学”。市场营销的物质基础是:产品的设计、生产及服务。ZARA 很明白如果商家与消费者一样“预期过高”,追求知名品牌的“超高价”形态,最终只能满足某个阶层。如果商家的非理性预期超过了消费者,能走多远?
ZARA 以消费者可以接受的价格,提供相似于世界顶级品牌的商品。所以,ZARA 的战略模式在营销理念上定位于如何满足人性差异化需求。
事实上,随着企业经营的扩大及符合社会需求变化,规模的大批量定制往往会忽视掉往日积累的诸多文化群体偏好及分类市场各类细化的个性化真实信息。所以一切投入包括信息化及全球一体化物流配送,等等都是辅助系统,它的投入甚至可以很巨大,但是,你的本职的基础是产品,要做的事则是服务于民。

快鱼吃慢鱼
时装行业顾客的需求在不断变化且很难满足,他们追求个性化,偏好生命周期短、更新快的产品。根据经济学家分析:
“一款计算机产品平均每天贬值 0.1%,而一款服装平均每天贬值 0.7%,如果能提前 10 天卖出去,就会少贬值 7%,毛利率也会随之增加 13%”。所以,一旦服装企业掌握了效率,就能把握市场的先机。而 ZARA 通过整合与优化供应链来应对这种变化,对系统优化和供应链“整体通过能力”的追求使 ZARA 实现了规模和利润的双增长。
ZARA 的目标是 15 天就完成产品,从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售(国内服装企业一般补单都要超过30 天),24 小时内配送到达欧洲大部分店,48 小时到达美国,72 小时到达上海和日本。
新经济社会下,企业间竞争的特点不是大龟吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。只有快速满足消费者需要,才能使企业效率提到最高。当速度成为胜败的决定性力量时,以速度利润战胜规模利润就成为最强的竞争手段。
简单分析一下 ZARA,我们得出这样的结论:一种商业模式的成功不可能只是一种因素的成功,但一个公司能够真正长久成功必然是企业文化的成功。IT 信息系统只是 ZARA 模式的核心要素之一,IT 系统是企业经营理念的集中体现,IT
系统只有与企业流程无缝融合在一起才能够真正发挥其威力。
在 ZARA 背后整个企业的管理能力、执行能力、运营能力是ZARA 能够快速应对变化的根本要素,如果没有这些,ZARA的商业模式就无法得到有效的贯彻执行,也就无法从众多竞争对手中脱颖而出。
对比 ZARA 在 IT 系统方面近乎极致的应用以及拥抱市场变化的能力,我们的产品还没有真正做到挖掘并满足用户的需求。其实 ZARA 所擅长的 IT 系统的建设和应用应该是我们的IT 公司所擅长的,但还没有哪家 IT 公司能将 IT 系统应用发挥到如同 ZARA 一般的极致。
所以说,根本的原因不在于变化本身,而在于企业管理本身。对于大部分初创的企业而言,企业才刚刚建立起了短短的几年,我们很容易迷失在追求商业模式创新、追求成功速度的过程中,而遗忘了作为企业最根本的企业文化。每天我们都会看到众多的公司因模式创新而产生,又有众多公司因为整个企业跟不上创新的速度要求而被淘汰出局。
我们要学习 ZARA 对 IT 技术的应用,更应学习其 IT 系统背后的企业的制度建设、团队建设、文化建设,只有这样我们才真正能够满足顾客需求并为自己带来超额利润。

 


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